腾讯分分彩胆码工具: 三個關鍵詞看懂海爾在做什么?海爾變革,真沒那么復雜


香港开奖结果全年开奖记录 www.vgcyq.com 海爾究竟在做什么?海爾變革真的復雜到看不懂、看不透了嗎?戰略創新落后于組織變革?不重視核心技術?……最近,類似的問題被一而再、再而三地提起。
“君子務本,本立而道生?!逼笠稻氨盡?,無非“兩個人”:一是用戶,一是員工。對此,德魯克的陳述十分深刻,具有時間穿透力。
“關于企業的目的,只有一個正確而有效的定義:創造顧客?!?/p>

“今天的公司并不怎么管員工的職業發展;實際上,知識工作者必須成為自己的首席執行官?!?br /> 要理解互聯網時代的經營與管理,要分析海爾變革的基本邏輯和行動策略,就要先看明白互聯網從什么角度對這兩大根基造成了什么影響。脫離了這個根本,去猜測和評議海爾有沒有戰略、戰略與組織孰先孰后等等,并不符合“管理是一種實踐,其本質不在于知,而在于行;其驗證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權威就是成就”這個現代管理的基本共識。

其實,對海爾變革稍有調研就會發現,海爾的“自我顛覆”簡潔明了,關鍵詞有三個:與用戶零距離、員工自主、開放式創業。

1與用戶零距離

早在2000年,張瑞敏就向海爾的中高層干部指出“不觸網,就死亡”,必須戰勝滿足感。這些年,包括克里斯?安德森、加里?哈默爾、唐?泰普斯科特、KK、范德文等在內的數十位觀察家、學者造訪海爾,與每年讀書上百本的張瑞敏促膝談“新”。因此,海爾怎么可能對用戶交互、用戶社群等概念和實踐視而不見、聽而不聞?

互聯網使用戶扭轉了在以往購買行為中的信息不對稱劣勢,擁有了決定企業生死的大權,企業必須要趕得上用戶點鼠標的速度?!壩胗沒Я憔嗬搿筆腔チ謀局仕?,也是人單合一的終極愿景。如果說這個時代只有一種核心能力的話,那一定是與用戶交互、讓用戶與用戶交互的能力。

海爾是較早對工業化邏輯——大規模制造“開戰”的企業,上世紀末的市場鏈、近幾年的業務流程再造便是明證。與用戶零距離就要求大規模定制,就要求用戶參與到產品設計中來。因此,海爾才篤定地堅持“人單合一雙贏”,才格外強調業務單元(小微)與用戶交互、實現用戶與用戶交互的戰略重要性,并把用戶資源作為“考核”小微績效的“二維點陣”之一。沒有用戶資源,即便取得了不錯的營收、利潤,也只有苦勞、沒有功勞。

例如,海爾平臺上有九萬輛配送車輛,對車主服務質量的評價,之前由專門的人員通過電話回訪的方式進行,現在則由用戶直接作出,“按約送達,超時免單”;同時用戶在系統內對車主進行評分,得分高者將自然而然地獲得更多的單,這與時下流行的專車評分、網絡店鋪打分異曲同工。
2“人是目的”,員工必須自主

張瑞敏是從被管理者成長為管理者的,所以對被管理有著深切的體會,他在演講中常常以康德的“人是目的,不是工具”結尾。

為什么基業長青很難?就是因為很多企業做大之后陷入了“大企業病”??撇闃魄康韉目刂?、有序、一致、紀律與基業長青、適應性是不相容的;只要有科層制,就一定會存在經濟學家米爾頓?弗里德曼所說的“花別人的錢辦別人的事”,既不節約,又無效率,就一定會窒息創新和創造?!叭說ズ弦弧本褪且V縛撇闃?,要造鐘,而非報時。正是基于這樣的理念,海爾才是一家異常簡單的公司。例如,“賽馬不相馬”,以結果論英雄;在機會面前,人人平等。

事實上,早在1980年代,海爾就嘗試過自主班組管理。現如今,在互聯網的推動下,“自主”的內涵日漸深化,從“人人都是CEO”到“人人創客”,小微被賦予了決事權、人事權、分配權,做什么、誰來做、怎么做、做到什么程度如何分配,都是由小微說了算,這與一般劃小業務單元的辦法是不盡相同的。而且,小微內的治理是動態優化的,“官”可以選“兵”,兵也可以集體票決“官”的去留。

海爾的管理,不再是對員工進行直接指揮的控制者,而是通過小微項目的股東來發揮影響力。即便小微不獨立注冊為創業公司,也享有同等權力。過去,張瑞敏帶著大家砸掉了不合格的冰箱,現在他又帶領管理者砸掉自己手中的權力,把管理者變成服務者,把控制者變成相關資源提供方。
3開放式創業

“并非所有的智者都在為你工作?!笨攀醬蔥碌某頰吆嗬?伽斯柏這句話讓人印象深刻。張瑞敏也在數個場合引用《維基經濟學》中“世界就是你的研發部”,并進一步指出“世界就是你的人力資源部”。

當全球互聯之后,技術以指數級加速度在創新、進步,并在全球技術市場上快速流動,破壞性技術層出不窮,大爆炸式創新此起彼伏,產品的生命周期無疑在縮短,快速迭代成為一種“新常態”。然而,在非開放的情境中,沒有用戶全程參與設計、制造,都是不可能真正實現的。固守“非我發明癥”這份我執,在一個封閉的體系中談“自主創新”、“核心科技”,這不是海爾的選擇,因為誰也不可能置Linux、維基百科等等這些分散合作項目于不顧;真正以用戶為中心,就不可能關起門來搞研發。

海爾的內部創業不再需要一層一層的項目審批、經費劃撥,不再需要“領導”的同意。創業者們可以在與用戶交互的基礎上講一個動人的故事,讓海爾成為自己的“天使”。同時,與一般公司的內部創業不同,海爾歡迎社會上的創業者到海爾創業生態圈創業,歡迎社會風險資本到海爾平臺上投資。海爾內部的項目也可以引入社會風險資本,既引進風險投資的約束和經驗,又“變現”創業者的市場化薪酬;創業者亦要跟投項目,將來或獨立上市,或向海爾集團旗下的上市公司出售股權,以兌現企業家精神的溢價。事實上,雷神(游戲本)、天樽空調、iSeemini(家用投影儀)、咕咚(免清洗洗衣機)等現象級小微正是透過用戶交互完成了概念構建,并整合全球一流資源迅速實現的,且已經取得了不俗的業績。

此外,開放的、以用戶為中心的公司不太可能是競爭導向的。2013年底,阿里巴巴集團對海爾電器旗下日日順物流投資了18.57億元港幣,設立了合資公司。海爾和阿里合作開發的智能電視業已完成了又一輪迭代。

孔子說,“古之學者為己,今之學者為人?!痹謁鬧械摹盎平鶚貝?,士人求學治學,都是在求個人人格的澄明,力求天下大義與小我的渾然一體;到了“禮崩樂壞”之時,士人們多為求用于人而學,不忌憚過度“營銷”自我,“語不驚人死不休”。海爾目前的探索,雖無標桿可循,但自己并不試圖成為轉型標桿或楷模,或固化為一個模型,不是“為人”;恰恰相反,因為“沒有成功的企業,只有時代的企業”,所以必須不斷自我否定,才能適應時代,而是“為己”。所以,海爾總是對到青島“取經”的企業說,自己還在探索中,能不能成還未可知。海爾的變革,可以說永遠在路上。

不過,需要特別指出的是,盡管海爾變革在認知上是舉重若輕的,但在行動上則是舉輕若重的——既有主營業務這個“存量”的變革穩健推進,決不能大起大落,決不能硬著陸,而增量業務放手一搏。這完全符合“反脆弱”的杠鈴策略。

海爾變革復雜嗎?好像沒那么復雜。

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