261111香港开奖记录大小必开: 海爾轉型:一次偉大的試驗


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海爾因為張瑞敏的顛覆式變革再次站在風口浪尖,很多人的第一反應“ 風險太大了”。但是“風險”從來就不是評價一個公司、一個商業物種的標準,因為商業物種它本身的偏好就是風險偏好的?;瘓浠八?,風險應該是公司存在的前提。反過來想,如果企業不做事就沒風險了嗎?或者說風險就會小嗎?相信偏偏風險會更大。其所以基于風險對于一個公司進行評判,就如同基于好吃不好吃去評判一個餐廳一樣,都不太能成立。為什么呢?因為這是一個過于主觀的評價??贍艽幽愕慕嵌饒閎銜縵仗乇鶇?,但別人的角度并非如此。比如,一般人都認為開飛機風險特別大,但對于一個飛機駕駛員來說,就跟我開車的風險是一樣的。所以外部基于風險的評價,并不全面,它只能作為一個觀察的元素,但并不能據此來判斷事情的對錯、好壞。
我認為對于今天的海爾,變或者不變,都是風險。
從金字塔到衛星型組織
幾乎所有公司都在擁抱互聯網,但張瑞敏站得最遠,在他看來產品、渠道,這些都是第二步的事,第一步是看組織能否變成一個互聯網化的組織。這是最難的,也是最有價值的事。
對于張瑞敏來說,也是某種程度的悲壯。這意味著張瑞敏要在接下來的幾年內,親手來解體他在過去三十年里建立起來的海爾帝國。這是一個完備科層式的海爾,這個體系曾經賦予海爾上下超強的執行力,但現在在互聯網環境下,中層這個物種的職能沒有了存在的價值了。
對于公司的發展,張瑞敏用的是生命體邏輯著手這場變革。對于生命體而言,最大化的標志,不是生命體可以存活多久,而是它的基因的延續和傳播。因此無論未來海爾是否還有實體存在,或者另一種形式上的海爾,張瑞敏要做的是完成對海爾基因的改造。
從這個角度,海爾這次變革是一次特別有意義的嘗試。沒有人知道成功與否。但是即使這次變革不成功,這也是一次偉大的、有意義的實驗,對于后來人也起到重要的示范作用。在這個偉大的實驗中,就像摩西帶領以色列人出埃及記,張瑞敏就像摩西面對紅海,即使不知道紅海里是不是有路,也要往前走,不能回頭。
一百多年以來,公司的形態都是科層式結構,朝著越來越嚴密的方向發展。而張瑞敏現在做的,就像他自己說的,他要改變的是這個金字塔一樣的組織的封閉性,在互聯網環境下的不適應?!跋鷸脅恪?,基于我們對層級組織概念的理解來說,在科層式的架構中如果簡單地抽掉一個層級,就相當于硬著陸,一定是弊大于利的,也很難成事。就像一個十層樓,突然抽掉一層兩層,樓就會倒了。但眼下張瑞敏并不是在蓋樓。他希望組織在未來變成一個沒有中層的組織,組織結構將變成一個軟的邊界,彼此之間相互依存,相互鏈接。在這個未來的組織,不再是科層式的層級,更像是一種衛星式的組織。
海爾憑借兩種核心的軌道能力,去吸引著衛星環繞。品牌曾經一直是海爾的核心,但在我看來海爾正在轉化聚集到資本的力量上,最近海爾推出了很多非核心的品牌——用資本孵化的各種創客產品品牌。創客們有很好的創意以及產品和市場能力,海爾的方式是利用外部的VC智慧對產品進行判斷以及投資,因此未來的海爾有可能變成一個超級的投資公司或者說是一個控股公司??梢栽て?,資本是海爾的一個核心軌道能力。
另一個核心資源是海爾的生產端資源能力。海爾的生產制造能力依然是有吸引力的。在過去三十年里,海爾建立了獨一無二的生產制造能力,比如開模能力、柔性制造的能力,等等。這恰恰是很多新型公司所不具備的,有些公司可能具備好的創意,但他不具備這種基礎能力。對海爾來說,這樣的基礎生產能力是吸引衛星的一個重要軌道。
每天“調頻”
組織轉型的關鍵在于觀念的轉變。在海爾內部,包括張瑞敏在內的所有人每天都要參加“戰略調頻會”,調頻會的目的是了解員工的思維是否跟變革在一個頻道上,相當于以天為單位進行戰略評估。調頻會由參會人匯報前一天的工作,然后進行集體評估。調頻會主題聚
集,只溝通兩類問題:一類叫老線,一類叫新線。所謂老線,是指原有業務,大家作前一天的工作匯報溝通:自己所從事的“老線”是否做了與互聯網有關的創新。新線指新業務,匯報前一天如何利用互聯網模式或者與互聯網有關的事情。
調頻會相當于一種自下而上的溝通,顯然在這場自上而下的變革中,海爾試圖用這種方式填平信息鴻溝。從調頻會的角度,在實踐中,中層其實還真實存在,還在起著信息的傳遞、上下溝通、互動等方面的工作。很多原來的高管非常辛苦,開完高管的調頻會,就還要趕去開自己版塊的調頻會。只是這些中層的職位名稱都變了,不叫經理或總監,而叫接口人。從心理暗示的角度,他們不再是層級的官職,只是一個接口人,連接不同的節點,這是一個互聯網的概念。
和“接口人”類似的,“利共體”是海爾另一個新名詞,全稱就是利益共同體,顧名思義就是各方利益最大化,前提是大家共同創造客戶資源。利共體更強調了主人的概念,參加利共體可以入股,甚至可以控股。我曾經參觀過一個叫水晶利共體的洗衣機車間。兩年前我參觀時它的現場管理很到位,那時候人很多,變成利共體以后現在這個車間只有幾個人。在一個傳統組織里,讓一個車間主任去裁減自己的工人,是不現實的。變成利共體以后,所有人都會有動力去做事,去進行了技術改造。因為利共體的人都明白,只有這樣做才會有更強的競爭力,才會有更強的盈利能力。
人才的挑戰
我們已經來到互聯網的時代,身處一個迅速變化而沒有邊界的時代,對于海爾來說,現在最大的風險是生態環境變了,身處變革之中的原來的上下各層級員工,要直接面對市場和客戶,相當于到了翻身做主人的時候了,如果他們缺乏翻身的能力,這才是海爾面臨的最大的挑戰。
對于海爾來說,問題不在于這次變革好不好,過去的機制就像一個絞肉機,無論誰進去,讓你作包子你就變成包子,讓你作餃子你就變成餃子。但現在讓你當家作主了,員工從執行者變成創業者,關鍵是能夠承擔創業壓力的人有多少。因此海爾需要一個機制,把具有創業精神的人吸引過來。只有吸引到人才,這個創業平臺才能玩得轉。這才是海爾更大的一個壓力。
在海爾,原來的組織結構解體了,就需要有一個新的游戲規則,需要一個軌道,吸引合適的人進入這個軌道,讓更多的具有創業精神和具有創業能力的人自愿進入這個軌道。同時縮短他跟這個平臺的磨合時間,這其中涉及到利益的安排、協同的機制,以及品牌的管理等方方面面的問題,但互聯網讓一切協同成為可能。
因此海爾需要一個機制,把具有創業精神的人吸引過來。只有吸引到人才,這個創業平臺才能玩得轉。這才是海爾更大的一個壓力。(作者系中國軟實力研究中心創始合伙人、董事長 采訪整理/楊品文、陳文靜 文 / 李天田)

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